Tony Hsieh (谢家华) 一手创办了著名的电子商务网站 Zappos，然而，他却在 Zappos 如日中天的时候，将它卖给了 Amazon，到底是什么原因使 Tony Hsieh 做出这一决定，本文是 Zappos 创始人 Tony Shieh 的新书《Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose》的节选。
那是2005年夏天，我已经向 Zappos 倾注了5年心血和全部积蓄，最后总算走上正规。Zappos 在线销售鞋类和服饰，我们和竞争对手不同的地方是，我们将公司文化放在首位，我们对自己的员工很好，为他们购买了100%的医疗保险，在他们个人的发展上投入巨大，我们的客服不单单是传统的呼叫中心，他们拥有更多的自由，通过这些，我们可以为客户提供比我们的竞争对手更好的服务，更好的服务换来更忠实的用户，为我们带来更少的市场开支，长期的利润，以及快速的成长。这些方法十分奏效，到2005年，我们的销售额为3亿7000万美元，进入全美增长最快的500家公司。那时我们还没有盈利，但已经接近突破点，我们的销售额正在快速攀升。
与此同时，我们将我们所有钱用来卖鞋子，但希望有朝一日可以卖各种东西，Zappos 成为了和 Virgin 一样知名的品牌，我们当时计划在2010年销售额达到10亿并上市。
关于我们公司文化，有一件事可以证明，2005年，Amazon CEO Jeff Bezos 拜访 Zappos 总部，我认为，我们是一家领先的在线鞋类销售公司，如果将 Zappos 卖掉，我们的品牌和文化就会消失，因此，我告诉 Jeff，不管他们出什么价钱，我们都不卖。
四年以后，Amazon 再次登门
四年以后，Amazon 再次登门，我的第一反应仍然是，不。2005年来，我们的销售额稳定增长，到2008年，年销售额已经达到10亿美元，比最初计划提前了两年，我们现在已经盈利，我们公司文化更加强势，和以前一样，我们希望独立运作并争取上市。然而，我们的董事们有他们的打算，尽管早期的 Zappos 主要由我自己出钱，我们后来还是从别的投资者那里拿到数千万美元的投资，包括来自 Sequoia Capital, a Silicon Valley 风险投资商的 4800万美元。和所有投资商一样，Sequoia 希望得到实质的回报，如果他们肯等上几年，等经济复苏了，会更好，然而，经济低迷以及信用危机使 Zappos 以及我们的投资者处境维艰。
那时，Zappos 需要一亿美金周转资金，但我们和银行的贷款协议要求我们每月都达到一定的销售额和利润，稍有偏差，银行都可能拒绝给我们贷款，现金流问题理论上有可能把我们压垮，2009年初，已经没有多少银行甘愿为我们提供上亿美金的贷款了。
这不是我们唯一的现金流问题，我们的信用额度基于我们的资产，我们可以从银行借到相当于我们库存量 50% 到 60% 的现金，然而我们的库存估值并非基于我们是花多少钱进的，而是基于假如我们破产，这些库存能收回多少钱。随着经济恶化，我们的库存在贬值，意味着，即时我们完成了银行规定的销售额与利润，我们也很有可能贷不到货款。
这些问题和我们的经营没有关系，但让我们的股东感到紧张，一些董事将我们的公司文化看做我的一个社会试验，这我并不同意。我认为拥有正确的文化是一个公司最重要的事情，然而董事们持相反的观点，他们认为一个公司应该将精力首先放在赚取利润上，赚到钱之后再为员工做一些事情。董事们的意见是，我的社会试验可以给公司赢得很好的公共关系，却并不能推动业务的发展。董事们要求我，或者任何别的 CEO 将更多时间用在卖鞋上，不要老想着员工的快乐感。
从某些层次，我同情董事们的处境。然而问题是，如果我们改变目前的公司文化，从短期看，我们的财务状况会改善，我们的销售也不会立刻受到冲击，但从长远看，我们已经创立的所有东西都会坍塌。
2009年初，我们陷入困境，因为我们的股东背景很复杂，虽然我持大股，董事们不会强迫我实现将公司卖掉，但在我们的5人董事会中，只有 CFO 兼 COO Alfred Lin 认可我的公司文化。这意味着，假如经济继续恶化，董事会可以将我炒掉，另聘 CEO。虽然这种危机感并不明显，但我感觉已经在向那个方向发展了。
那是我和 Alfred 倍感焦虑的一段时间，但我们之前更艰难的时光都过来了，这只是我们遇到的另一个挑战，我们开始思考出路，我们自然不想卖掉公司，对我们来说，Zappos 不仅仅是一份工作，是一种使命的召唤，于是我们做出了决定，回购我们董事会成员的股权。
那大约需要2亿美元
在寻找新投资者的时候，Amazon 找到了 Alfred 再次谈到收购 Zappos 的事，虽然这对我来说不是最好的出路，但 Amazon 对于我们上次提出的，要求 Zappos 独立运营的想法似乎更开放了一些，而且，Amazon 出的价非常高，我们对股东们的信托责任要求我们不能对这个出价置之不理。
4月份，我飞到西雅图，和 Jeff Bezos 谈了一个小时，我给他演示了 Zappos 的公司文化，将近结束时，我谈到了社会幸福感，以及我们如何更好地服务客户和员工。
突然，Jeff 说，你知道吗，人们很不善于预测什么让他们快乐，我正在播放下一张幻灯，便说，看上去你很善于猜测下一张幻灯片是什么样子，那一阵过后，时间开始变得愉快起来，很显然，Amazon 开始认同我们的公司文化和强势销售。
不过，我还是有很多担忧，Jeff 做生意的方式和我们很不同，Amazon 靠的是低价，Zappos 却从不在价格上竞争。如果 Amazon 接到了太多客户电话，他们就会研究是什么地方出了问题，或许是产品的描述让用户困惑，他们会解决这些问题以减少用户的电话并继续保持低价，而在 Zappos，我们认为，和客户之间充满人性和情感的沟通是我们提供服务的最佳方式。
但和 Jeff 交谈后，我认识到，我们和 Amazon 之间也有共同点，Amazon 为了客户无不用其极，甚至牺牲短期的利润，Zappos 拥有相同的目标，我们只不过在如何实现方面有不同的方法。
我离开西雅图的时候，确信 Amazon 会是 Zappos 更好的合作伙伴，我们的董事会希望立竿见影，而我们希望创办一个久远的公司并传播快乐。同 Amazon 在一起，相信 Zappos 可以继续建设它的文化，品牌与快乐，我们会感到自由。
和 Amazon 的谈判随后便开始了
Amazon 一开始希望使用现金，但在我们看来，那太像将公司卖给他们了，我们提议换股，Zappos 的股东可以拿自己的股权换取 Amazon 的股权，我们的这桩交易更像联姻，就像夫妇两人将银行存款放到同一个账户上。
6月，Amazon 正式提出以股权交易的方式收购 Zappos，我们的董事会7月20日投票通过。我们说服 Amazon 让我们自己发布这个消息，于是在7月22日中午，在股票交易市场停止交易前的大约一个半小时，我们公开宣布了这一消息。我站在我们的50个高层员工前，解释了为什么要这样做，那是我一生中最重要的一次演讲，又一次感到了公共演讲时的那种紧张。
我讲了半个小时，让他们和他们的下属解释，一切都不会改变，他们不会丢掉工作，Zappos 的文化还会继续成长，不同的是，我们现在可以做一些新事情了。
一开始，屋子的所有人都感到紧张，一些人以为我要离开公司，慢慢地，我看到人们脸上的紧张情绪在消融，他们回到了座位，叫来他们的下属，告诉他们发生了什么，一个小时内，所有人都回去工作了，半路，我听到员工们说能拥有 Amazon 的资源是多么让他们高兴。两天后，我将我们拉斯维加斯的团队召集到一起，那时我们有700人，在一个会议中心，向他们回答了更多问题，人们都很兴奋，我感到似乎又踏上了新的征途。
10月1号收购完成
这次收购估值12亿美元，我们的投资者 Sequoia 得到了2亿4800万美元，我们的新董事会成员现在包括我，Jeff，两个 Amazon 的新成员以及另外两个 Zappos 的旧成员。作为 CEO 我每季度向委员会报告，Zappos 需要完成一定的销售额与利润，和之前的董事会不同，我们新的委员会似乎理解文华的重要，事实上，Amazon 的一个派发中心最近开始尝试 Amazon 版的 Zappos 文化，他们向为不满意自己工作而离职的人支付2000美元。
另一方面，Zappos 继续独立运营，我们有一份文件，确认了Zappos 文化的独特以及 Amazon 保护这种文化的职责，我们把 Amazon 看作一个巨人顾问，帮助我们实现一些东西，比如，重新设计我们的仓储系统。
2010年的第一季度，Zappos 净销售额上升了 50% ，我们新增了几百个员工，这让 Amazon 很高兴，但也遇到了新挑战，我注意到，午休时间，不同部门结伴出去闲逛的人没以前那么多了。
为了解决这个问题，我们开始研究员工的关系，他们登录自己电脑的时候，让他们看一幅其他员工的照片，问他们对这个员工的熟悉程度，选项包括，“见面打过招呼”，“一块出去闲逛”，以及“我们会成为好朋友”。我希望知道公司内部跨部门关系的情况，并计划开一个课程，我希望更多员工成为好朋友。
这只是我们强化公司文化，让员工感觉更快乐的一小部分，我们现在有接近1800名员工，我觉得，Zappos 证明了，一家公司在变大的同时未必一定迷失自己，即使在它被收购的时候。
延伸阅读
本文是 Zappos 创始人 Tony Hsieh 的新书《Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose》的节选，由 Inc 杂志的高级撰稿人 Max Chafkin 撰写后续报道。
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